79岁赚得超200亿的身家,适者生存法则

今天来跟大家分享一个创业故事,创业不分年龄。看看下面这位大咖是如何打造自己的商业帝国的。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

40年前,在广东顺德河边的荒摊上,他搭了几个窝棚,开始了白手创业。

  提出者:“进化论之父”达尔文

而1994年的一场洪灾,不到10分钟就把他的工厂全部淹没!

  点评:最适者才能生存。

2016年,他以230亿元登上胡润百富榜,由于鲜少抛头露面,被外界称为是最神秘的富豪!

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

他就是格兰仕的创始人——梁庆德。

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

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  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

1937年6月,梁庆德出生于广东顺德。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

1978年,改革开放的春风吹遍神州大地,而这也吹起了梁庆德的创业热情。

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

在那之前的22年间,梁庆德只是个普通的农村青年,他几乎干遍了顺德所有的工厂,“从打铁、印刷到手工,干*行爱*行”,手艺会了不少,但是始终在贫困线上挣扎。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

这一年,41岁的梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着10多个工友,挨家挨户收购鸡鸭羽毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

由此,梁庆德开始了白手创业。

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

随后,他又干起了羽绒出口生意,成立了桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

克服了资金、技术、设备等各方面的重重困境,梁庆德凭着一股拼搏精神,攻破了一道道难关,使羽绒生产在短期内顺利投产并站稳了脚跟。

  20世纪50年代初,以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规模经济”的真谛,全世界的企业家都朝圣般的汇集到美国底特律,再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。就是在这样的情况下,丰田汽车的创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同,他得出的结论是:“大规模生产模式”不适用于日本。后来,丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加强供应链管理”、“实现零库存”等,最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式”。实际上,丰田汽车区别于其他汽车企业的,不是生产什么汽车,而是生产汽车的方式。正是这种改变了的“福特模式”,使丰田汽车行销全球。

1988年,桂洲畜产品企业(集团)公司成立,梁庆德先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。

  好的东西固然美妙,但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势,才能看准市场需求,化先进的经验为自己的东西,从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬,把别人的经验当教科书,用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果怎样,不证自明。

经过十几年的奋斗,梁庆德愣是把小作坊的年产值做到了1.8个亿!


1991年,54岁的梁庆德逛日本超市,被一件笨重的小家电所吸引,原来那就是微波炉!他觉得这个东西将来在国内肯定大有市场。

有人劝他这把年纪了别折腾,但他却不听,执意要进军家电行业。这种"壮士断腕"的精神,引起了不少轰动!

1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。当梁庆德听到那句“胆子更大一点,步子更快一点”时,心潮澎湃,心想:看来我人生的第二春才刚刚开始。

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于是1992年6月,桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕开始了从羽绒到微波炉的转型。

起初,梁庆德逐步卖掉所有其他业务,还花500万从日本引进了一条微波炉生产线。

可是有生产线有什么用?梁庆德没有技术支持,生产过程中出现的问题都能让他头大了!头一个月出厂10台微波炉,2台不能用,其余8台不是火力过猛,就是启动太慢。

到了1993年,格兰仕依旧没有什么起色,规模又小,销量还不到1万台,这可怎么跟卖上万台的东芝比?

梁庆德这才意识到技术人才的重要性!同年5月,他带着人力资源总监去上海,找到上海无线电厂的总工程师陆荣发,并表示要把他招揽过来。

为了挖到这个工程师,梁庆德把研发中心建在上海,开的待遇是翻倍,加送一套房。没想到陆荣发一过来,还带了20多个骨干,3个月不到就把研发中心组建完毕。

很快,格兰仕就实现了稳产、量产。

1994年4月,微波炉的销量就突破了3万台!

生产才刚刚起色,天灾又降临了。

1994年6月18号,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。好在100多号员工全部转移了,但还是严重损失了2000多万!

所有人顿时哑然。泪水,以及洪水,从此成为他们抹不去的记忆。

而已进入甲子之年的被尊称为“德叔”的梁庆德,此刻仿佛感受到了命运的嘲弄。他或许没意识到,在那一刻,自己暗暗地咬紧了牙关。

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